經緯熊飛:不做“蹭船”的投資人,我也想貢獻一張航海地圖
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2020-12-17 15:05    文章來源:To B新勢力
文章摘要:《To B 50+》是一個To B行業深度專訪欄目。在這里,宇婷將尋找50位在企業級領域,有著自己獨到經歷和見解的創業家和投資人;展現他們的思考、經歷以及故事,這是第6篇,對話經緯中國合伙人熊飛

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《To B 50+》是一個To B行業深度專訪欄目。在這里,宇婷將尋找50位在企業級領域,有著自己獨到經歷和見解的創業家和投資人;展現他們的思考、經歷以及故事,這是第6篇,對話經緯中國合伙人熊飛。

下午兩點,經緯中國合伙人熊飛剛下一個會議。他端著一份盒飯,快速進了會議室。采訪和午餐同步開始。

穿著休閑、衛衣牛仔褲,人看起來質樸接地氣;眉眼和新東方創始人俞敏洪有七分相像,但笑起來多了一份溫暖。如果不說他是中國最富經驗的To B投資人之一,路過身邊,你可能覺得他像是一個邁著大步要去圖書館,趕時間的大學生。

熊飛每周的工作時間是6*12小時,采訪前的那個周末,他還去經緯億萬學院和創始人們一起學習。“熊飛應該是我認識的投資者當中讀書最多的,他基本要不在讀書的路上,要不就在分享讀書心得的路上。”蓋雅工場聯合創始人兼CEO章新波告訴《To B新勢力》。 

“熊飛有很強的學習力,能夠從復雜信息中快速厘清、把握本質,他喜歡幫助別人。”北森聯合創始人&CEO紀偉國向《To B新勢力》表達。

“熊飛是一個始終在不斷進步的投資者,極具學習力和思考力,對行業持續專注的深度研究。和他交流,能夠快速穿透到商業本質,能夠在認知層面給創業者帶來深度思考和啟發。”章新波覺得。

熊飛確實和他的被投企業保持著密切的聯絡。每1到2個月,他會和創始人見一面,聊一個半小時以上的時間。他投資的企業上上簽(電子簽名領域創業公司)的創始人萬敏覺得熊飛是她見過最勤奮的投資人。他還和被投企業比如PingCAP(開源數據庫領域創業公司)創始人劉奇一起去美國,牽線美國投資機構。“他想到要幫你引薦人,馬上會拿起手機拉群,非常熱心“,一位投資圈的朋友亦評價熊飛有著俠肝義膽。

熊飛試圖用好和不好,去同時回答一件事的態度;并不斷要求自己的能力和認知升維。和他交流,你會感覺到他時而在自己的世界思考,善于判斷,富有邏輯。他會表達出某種好奇,也很敏銳。可以想象創業者坐在他對面時,可能會感到某種挑戰。

現在,他稱得上是中國企業服務領域有過最多投資案例經驗的人。他的團隊,某種程度代表著一線美元基金在企業服務領域的最高投資水準。

01 初代To B投資:尋找美國對標

在經緯這家有著各種風格投資人的一線美元投資機構里,熊飛是一個出了名的“nerd”,喜歡鉆研,帶點極客范,這一點他是承認的。“我不太在意別人怎么看我,連我的微信都寫著(回復慢)。我的情商不高。”

他是一個徹頭徹底的唯物主義者。幸運的是,To B領域注重用技術提高效率,恰好是熊飛最擅長的領域。 

如果對比一些同行在2016年投資了開源領域大火的公司PingCAP,熊飛在2015年就成為這家公司的早期投資人。

5年前,整個行業對開源的認知可能是0分,PingCAP這樣的開源公司需要不斷向外界解釋自己的邏輯。熊飛能夠先人一步,源于他對自己的定位。

2011、2012兩年時間里,這位年輕的理工男進入經緯之后,投資成績一般。他不那么善于社交,也不太適應To C領域要搶項目的這種局面。“做得就一般般”他形容當時的自己。

改變始于2013年,熊飛發現To B這個領域需要調研,要把海外的對標公司研究明白,這事非常適合他。加之對用技術改變未來的興趣,他開始系統化地研究Salesforce、Workday、Spark、開源,訂閱a16z的博客,研究Benchmark等投資人的播客、備忘錄和Twitter。

“當時的日子既新奇又痛苦,不像投資了To C的項目,兩三年就會爆紅。”他回憶。

六七年前,To B賽道始終讓投資圈充滿疑問。到底中國的當下有沒有To B機會?這個機會又是不是一個偽命題?當時,沒人能作答。

VC始終是一個概率游戲。在控制風險的前提下,經緯中國創始管理合伙人張穎、經緯中國創始管理合伙人徐傳陞給了年輕的熊飛創新的機會,一兩千萬人民幣或者小幾百萬美金,這成為熊飛的起點。

2015年,像PingCAP這樣的開源數據庫項目還處于投資的邊緣領域,但熊飛卻對公司充滿了信心,果斷決定投資120萬美金。現在PingCAP已經是估值10億美元以上的獨角獸,經緯是PingCAP最早最大的機構股東。

最開始的投資邏輯,大部分帶有對美國市場的模仿。經緯等一線美元基金的動作帶起企業級投資熱潮。很多To B創業公司都爭著成為中國的“Salesforce”、中國的“Workday”、中國的“Slack”、中國的“Box”......

當投資圈的人開始注意到企業級這個冉冉上升的投資領域,期待投出中國的To B超級獨角獸時,熊飛感覺到了新的變化。

02 投資邏輯迭代,中國項目打破天花板

與幾年前相比,他不再那么“癡迷”在中國創業者中尋找美國模式,他有了一些新打法。比如,關注一線,尋找質變。

改變是從2017年開始的。熊飛逐漸發現,單一尋找美國對標公司,這個打法有點失靈。

“啪啪打我的臉!”熊飛形容自己的心情。

首先,他發現一部分參照美國模式投資的項目,并沒有想象中發展得好。另一方面,一些美國沒有、本土化的項目被忽略掉了,反而發展得非常快。

“這里面有商業模式的問題,中美市場差異的存在,也與創始人自身的素質和選擇密切相關。“究竟什么樣的公司是好公司?是不是中國的Workday就一定是好公司?是不是創始人能講出1、2、3條,就應該投他?”熊飛很嚴肅地反問自己。

在過去的三年,他不斷試圖解答自己的疑惑,最近幾個月,熊飛終于想清楚了。

“2019年開始,一方面,新項目沒有那么多美國模仿者了,另一方面,觀察老項目,不是美國模仿者就一定能成功,也不是一定失敗,但不絕對。”

“到了2020年,市場上的項目越來越多,但隨著時間的推移,對于快決測(消費者洞察領域創業公司)這些項目,雖然在美國沒有模仿者,我覺得也值得投。”

在投資了快決測這一客戶群為面向全球的企業之后,熊飛進一步思考,為什么美國沒有模仿者,快決測這類項目也讓他覺得值得投資?

這是熊飛在To B項目甄選邏輯上的一個重要迭代。

前兩天,一個朋友跟熊飛分享了今日頭條在2015年時的BP,里面有一句話讓他醍醐灌頂:“我們是全球的開創性的產品。”

“我豁然開朗,快決測就像頭條在2015年時一樣,是一個全球開創性產品。”

“不是所有公司都要加一個天花板,做中國版的‘美國的某某某’。他們可以是全球的開創性產品。再過1、2輪,大家一定不會說這個快決測對標著美國的某某某。”

讓熊飛迷茫的這個天花板,徹底被擊碎。

03 不做蹭船的投資人

 投資的企業越多,在投后要注入的精力就越多,這毫無疑問是一個巨大的工作負荷。

“投資了一家公司,我不能接受對這家公司半年不聞不問,或者只問一些數字。我想了解公司發展的情況,提供價值;看到其他公司的最佳實踐,分享給創始人。”

“我不接受自己是一個蹭船的、搭船的投資人,我也想做船的建造者之一。我也希望貢獻出一張航海地圖。”熊飛說道。

熊飛希望自己的認知和被投企業同步更新。“知道他有什么痛點,需要哪些資源,提供一些建議,而不是等著創始人給我留個言。說飛總我們半年沒見了,我就要融資了,你給我幾個建議吧。我覺得這個是很扯的!”

投了就盡情一起成長,但在投之前,熊飛對創業者和創業公司的甄選更加嚴謹了。

“我有四個標準,篩掉至少90%不靠譜的人。”

勤奮。創始人要很勤奮,深夜是不是還在工作或者是發朋友圈?是不是一個周末還會加班的人?朝九晚五很難成就偉大的企業。

一線。To B的需求是從客戶處來的。熊飛表示,“在做投資決策之前,要和公司的關鍵負責人對談,并做4~5家以上的客戶訪談。”去一線是很多投資人容易忘掉,但是極為重要的一件事情。

獨立思考。持續輸出獨特的商業判斷和商業思考。創業并非是因為行業有多火,而是因為看到了痛點,并持續享受對痛點的解決,打破公司的天花板。一流的創始人,無論是從戰略、思想,還是執行都是不落窠臼的。

冠軍意識。這是一個人的底層動機。一些創始人希望通過做點生意,實現財務自由,一旦做到3000萬的利潤,可能就松氣了。好的創始人不是為了享受,而是為了成為冠軍,為了給客戶提供持續卓越或者挑戰極限的客戶體驗。

04 到一線去發現問題

到“一線”去,是熊飛告誡自己堅持的投資紀律,也是篩選創始人的重要指標。此前一些不理想的項目,往往就是創始人不在一線。

他反思很多失敗的案例,大多是創始人講得很好,但是不在一線,創始人的想法是不客觀的。拿到錢后,買增長、燒錢。“如果這個創始人很在意一線客戶,大概率花的每一分錢都會比較有效率。”熊飛認為。

檢驗這一點的方法就是聊細節。“創始人把時間花在解決客戶的問題,而不是和VC聊。我不接受一個創始人,公司才幾十個人,但他說很多細節是其他同事在弄。自己對公司的情況不清晰。”

“如果他能聊很多業務的細節,能聊很多與客戶拜訪的細節,于我將會是一個加分。但是一個人如果講很宏大的故事,卻講不出客戶那邊發生的事情,會大大減分。”

這幾年,熊飛自己也變得更加客觀,他更在意一線調研。團隊一旦出現內部分歧,不會再吵架。“立馬做幾個訪談。一個半小時,聊三個客戶就很清楚了。”

“看海外的報告?不停地問創始人這事能成嗎?為什么能成?這些討論都無法證明真偽。如果做投資,都要從中國GDP開始推演,那往往結果會偏離現實。”他認為。

不去一線實踐,就沒辦法證明真偽。錯過一個好的項目,兩三年后就會被打臉,這是作為投資人無法承受的代價。

產品好,就快速出手;不好,就推翻預設。這種高效也被企業所感知到。

2020年,快決測從路演到Close只用了一個月左右的時間,創始人李韶輝評價熊飛:“熊飛團隊對于To B SaaS行業的深刻理解、工作和高效專業;對創業團隊的善意和支持讓我印象深刻。”

“我覺得最核心的就是一線。成功有很多的原因,但是失敗的原因是很明確的。只要跟客戶聊聊,有沒有滿足真實的需求,可能就夠了。”熊飛說這是他很強烈的感受。

實際上,到一線去也是“對抗”To B投資變現慢的良劑。

在一線充分感知到被投公司的進步和客戶價值的創造,這會讓熊飛減少“焦慮”。

“每一兩個月溝通一次,當創業公司縱深生長,營收翻番,甚至達到2-3倍成長。你會感知到這些公司的效率越來越高。估值的體現只是早一點或者晚一點的事。”

當你自己足夠優秀時,才能夠吸引到更優秀的人。你有某種特質,才能吸引相同特質的人。

05 To B火了,但最好的競爭是不競爭

上周,熊飛在上海出差待了四天,花這么多時間是為了爭下一個項目。

“我覺得今年企業服務好熱,競爭簡直是白熱化。這也好也不好。我反而很希望是回到去年這個時候。投的人少一點,然后競爭沒有那么激烈,有些項目我們可以更多花點時間判斷,而不是因為感覺很熱,沖進來打出籌碼。”他告訴《To B新勢力》。

在采訪的前一天,熊飛跟團隊內部交流,他分享說道:“最好的競爭是不競爭”。

“在出現競爭者之前,你已經進入了,你有足夠的時間判斷,能夠跟創始人建立深厚的友誼,能夠投資到高份額。這需要判斷。”熊飛直言。

“爭取的是大家都在搶的項目,很難有超額的回報。其次,可能競爭不到。”

“一流的公司都來源于‘質變’。”

熊飛對自己的要求是在早期發現那些質變性的項目。

兩三年前,他并沒有“質變”這個概念,這是他個人在投資理念的一個躍升。

公司收入每年翻兩倍或者三倍,但僅僅是舊模式的新做法,只比過去做法略好。這樣的量變公司——熊飛不會投資。

“量變的增長最后一定被熱烈的競爭給侵蝕掉。”熊飛認為。

他能夠接受收入低但是質變的項目。“唯有比上一代產品好一個量級,達到質變量級,這比單純收入大的項目更有吸引力,有長期競爭優勢。”熊飛認為。

《To B新勢力》向熊飛求證他所說的質變。熊飛舉例:“開源領域,PingCAP的質變在于實現了分布式的OLTP數據庫,顛覆了MySQL數據庫,達到之前的10倍體驗。開發者不用自己再寫一個中間層,直接用PingCAP的產品可以無縫對接服務器。”

“CEM(消費者洞察)領域,快決測的質變是線上10倍效率的客戶體驗。用戶花幾萬元,一兩周就能拿到調研結果。而不是等待好幾個月,花上幾百萬。”

“供應鏈領域的小胖熊,在建材領域用線上取代了線下,實現了70~80%以上的訂單半日達,就像是京東給電商帶來的改變。”

持續地迭代,需要有強大的底層動力。

“我覺得我特別想贏,我覺得我做這份工作,所有的動機來自于好奇心和特別想贏。”

“我想參與偉大的公司,其實我的好奇心在我參與這些偉大和一流的公司和創造價值的過程中就實現了。PingCAP、太美醫療科技、北森、小胖熊、蓋雅工場、藥研社、上上簽這一系列的公司,我都覺得他們有機會贏。”

“我能夠因為這些名字和logo成為這個年齡段領域中最優秀的投資人之一。在這個過程中,一路成長,滿足自己的好奇心,讓自己的認知提升,這個過程非常有意思。”

熊飛想成為中國企業服務最棒的投資人之一,甚至去掉這個之一。“每天不能說如履薄冰,但你沒有辦法自滿。企業服務都還沒有回錢,現在看到都是紙面回報,成功是要有實際回報。”未來1~3年,中國企業服務將迎來集中上市潮,熊飛覺得經歷了完整的投資閉環才算數。

采訪的最后,熊飛回憶起當時被經緯創始管理合伙人徐傳陞面試的場景。本來兩個人約到晚上10點通電話,9點25分徐發來一個短信,說:“熊飛不好意思,我前面的會結束稍晚了一些,晚點給你打過來可以嗎?”

和其他基金大佬趾高氣揚不同,熊飛沒想到徐傳陞如此尊重一個面試者。

“已經過了快10年了,但是我到現在還記得。深夜里,老板打來電話的瞬間,一下子把我征服了。”

好的創業者是造船的人,好的投資人也不應該只是一個裁判。但無論哪一端,熊飛覺得保持謙遜,保持敬畏之心,才能拿到想要的那個“贏”。

精彩QA摘選:

To B新勢力:從投資人的視角,您怎么看待中國To B創業公司今天的發展現狀?

熊飛:最近一兩個月,我想清楚了這件事——中國的企業服務公司不需要跟海外對標。

半年前我還是比較沉迷于“對標論”,但快決測等一些被投公司給我帶來了沖擊。

我現在一點點想通,過去大家潛意識一定有個大前提——中國沒有創新的企業服務產品,一定有對標才是對的。但其實中國是有全球獨創的產品,只不過是大家以前沒有看到。

以前美國比較領先,中國需要先模仿再創新。但To B現在很多生態美國并沒有。我們今年投的一些電商客服、包括化工領域的SaaS,越來越多的技術進入深水區,這些都是美國沒有的。中國的場景越來越獨特,可以孵化出很多好的公司。

現在,越來越少地看到美國一個項目通過原樣復制到中國。可能有2/3的項目是越來越中國本土原創的。

To B新勢力:不再尋找美國對標,這件事的本質是什么?

熊飛:企業服務這個賽道,5到10年前,大家都有一個默認的潛意識。這個公司有海外對標,融資會比較順利。但現在,這個潛意識反而變成了一個桎梏。很多行業里的人提出質疑,你這個公司為什么沒有海外對標。但其實,這些項目是很原創很首創的,不會有對標。

我們覺得是任何服務一旦通過IT化,信息化,使其效率十倍大,就會產生一個10倍大且集中度巨大的市場。美團和滴滴,都是從幾百億美金變到2000億美金。他們的規模因為有一個結構性IT化集中度的提升,變成了原來幾百倍甚至上千倍的市場。

在投資快決測的時候,我們看到的是美團和滴滴的故事在To B領域的重現。將一些企業客戶的需求科技化、信息化之后,那么價格會變成原來的五分之一、十分之一,而效率變成原來的5倍、10倍。對于市場來看,第一,放大到原來的幾十倍;第二,集中度也變為原來的幾十倍,這個公司也有可能獲得幾百倍的增長。

To B新勢力:怎么看今年To B投資的火熱? 

熊飛:今年To B行業的投資市場火熱。To B領域估值較高,這與美股企業服務公司市值大漲有關。當下投資熱點較少,于是大家在國內搶占籌碼,這是其基礎原因。

To B新勢力:企業服務有“億元營收的瓶頸”的說法,您覺得這個存在嗎?怎么樣打破天花板?

熊飛:要從多維度理解這個億元瓶頸。中國人口眾多,企業眾多,如果產品足夠好,上一代中國的軟件公司能做到幾十億人民幣的收入,新一代企業不可能只有1億收入。

所謂瓶頸更多來源于組織能力提升,當企業服務公司達到一億營收時,公司人數至少達到三五百人。幾十到一兩百人,創始人或整個創始團隊還能管理得不錯。但上百人的管理需要依靠組織、制度、文化進行管理,這也是近年來企業服務創業公司正在突破的瓶頸。 

To B新勢力:對于不同的SaaS企業,您能分別給些建議嗎? 

熊飛:服務中小客戶SaaS企業,存在獲客成本問題,需要越來越多與釘釘、飛書、企業微信合作,才能降低顧客成本。且服務中小企業的SaaS公司盈利較少,幾千塊錢或一兩萬一年,無法形成規模,需要從供應鏈或其他角度尋找更多盈利點。

服務中大客戶的SaaS企業,在競爭格局越來越清晰的現狀下,比如蓋雅已經把海外對標Kronos打出中國,開始擁有國際化的機會。當下,非常多的中國企業面向日韓、東南亞等亞洲地方進行國際化。或因為服務的客戶拓展開外市場,被帶到全球。

從規模上看,大規模的SaaS公司,一定程度上競爭格局已經形成,當下依然是繼續優化產品,突破組織瓶頸的挑戰,將產品導向變成產品加組織雙導向。對于中小規模的SaaS公司,則需錯位競爭,尋覓新機會。以電商SaaS為例,可以從客戶調研、客服出發,尋找機會。

To B新勢力:投資過程中,你希望自己的狀態是怎樣的?

熊飛:我投到這家公司了,而且我是在很早期投到了這家公司。在這個過程中,伴隨企業,真的創造了價值,我的認知也同步提升,企業也能夠從我這里得到價值。最后我可能在這公司占有一定的比例,是有影響力的。

To B新勢力:有什么觀察創始人的獨門秘籍嗎?

熊飛:我會觀察這個創始人是否把錢花在炫耀,還是花在如何活下去。比如在特別早期,是否會花很多錢裝修辦公室。本質上,一個做事情的人需要極端專注,忽略一些外界的物質挑戰,避免分散精力。此外,在物質上吃點苦,能讓自己有源源不斷的動力。

我對日常生活的要求非常低,出差一定會訂有折扣的經濟艙,商務艙對于我來說有點浪費。

To B新勢力:你覺得最稀缺的資源是什么?

熊飛:我覺得這個世界最稀缺的是比較務實的理想主義者。有理想,能夠利他;但又不會陷入歷史的虛無主義。我是一個追求底層思考的人。

To B新勢力:你覺得自己是一個怎樣的人?

熊飛:我不是一個特別在意他人看法的人,比較特立獨行,情商不高,但是關注公平。

我希望自己是一個很正能量的人,傳遞一些正向的價值觀。我也是一個好的合作伙伴,無論是對于其他投資人而言,還是對于創業企業,是一個可以共贏的人。是可以一起獲取價值的對象。(頭圖為經緯中國合伙人熊飛,由經緯中國提供)

作者宇婷,前《彭博商業周刊/中文版》科技副總監;前鈦媒體、極客公園資深記者。專注技術商業深度寫作。


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