?公司越大越容易成功?SaaS可能是個例外
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2020-12-16 12:24    文章來源:ToBeSaaS
文章摘要:互聯網大廠的SaaS,主要集中于協作辦公平臺領域,比如,企業微信、釘釘、飛書、騰訊會議等。這些大廠以其強大的推廣能力和巨大的流量優勢,很容易就能擁有大量的用戶

01 SaaS成功的唯一標準

互聯網大廠的SaaS,主要集中于協作辦公平臺領域,比如,企業微信、釘釘、飛書、騰訊會議等。這些大廠以其強大的推廣能力和巨大的流量優勢,很容易就能擁有大量的用戶。據稱釘釘的用戶數量已達3億,企業微信的用戶數也達到2.5億。

然而,這能說明它們的SaaS成功了嗎?

一般觀點認為,大廠的SaaS當然算是成功了。從資本實力、人力資源、技術能力、產品體驗和龐大的用戶數來看,國內沒有SaaS企業比它們更成功了。

不過,從商業觀點看,它們目前并沒有被證明是成功的。觀點的不同,來自對“成功”的理解不一樣。

這就有個問題,定義一家SaaS企業“成功”的充分必要的條件是什么?其實,SaaS商業上的成功標準,并不是資本、人才、技術和產品,也不是擁有多少億的用戶。

SaaS企業成功的唯一充分必要條件,必須是有足夠多的付費客戶。

這就是說,直到有企業愿意出錢購買你的SaaS時,才能算做成功。在此之前無論公司體量有多大、投入有多少、使用了什么技術,這一切都不算數。“沒有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商業原則。生意和SaaS產品是兩碼事,因為只要SaaS賣不出去,那就根本沒有商業可言。

所以,只有市場才是檢驗成功的終極標準。

但是,有付費客戶并不意味著你經營的SaaS是一門好生意。要想實現SaaS可持續的盈利,就必須有足夠數量的付費客戶。

SaaS商業上的成功唯一標準,是有足夠多的付費客戶。所謂足夠多,意味著能產生規模化的、持續的和高毛利的收入。

以這個SaaS的商業標準來衡量,目前大廠的SaaS還不能說是成功。

02 對SaaS成功的認知偏差

大部分人可能會認為,這個SaaS的成功標準是終極標準;現在操心大廠的收入問題純屬多余。以大廠的影響力,隨著市場規模的擴張,終究會有足夠的付費客戶。

十年前我本人也是這樣認為的,現在看來這個期望很難自然地實現。toC屢試不爽的互聯網思維,恰好形成toB的兩個認知陷阱。

第一個認知陷阱,我們將其稱為“向所有人銷售”,也就是“為所有客戶開發產品,吃掉整個市場”,這往往是大公司難以克制的宏大戰略。如果說在toC領域還有可能實現,在toB領域,做一個所有企業都需要的SaaS,基本等于對哪家企業都不是必需的。既然是非“剛需”,你要收費,企業就可能不用了,反正也沒什么損失。

第二個認知陷阱是“在大市場里總能分得一大杯羹”,意思是沒有去發掘新的市場,而是想在老的市場里占有一定份額,因為這個老市場太大了。比如,所有企業都需要協作辦公,以大廠的體量,可以分得一大杯羹。

這兩個邏輯表面上好像很有道理,實際上,你既無法向投資人證明,為什么企業會購買你的SaaS;也無法證明隨著市場份額擴大,就一定能產生更多付費客戶。

就是這樣兩個看似非常正確的互聯網信條,讓無數大大小小的公司投入其中。其實,這兩個坑背后對應著同一個邏輯悖論:圈地運動和切入點市場。前者是一個市場行為,后者是一個商業概念,二者只能選其一。

03 SaaS需要切入點市場

做市場都知道要找切入點,可是一旦有了錢,就容易變成跑馬圈地,大公司尤為如此。如果不這樣做,似乎會浪費了資本和錯過了機會。toC領域的共享單車、現在又是賣菜,走的都是這條路子。但是在toB領域,迄今還沒有證明跑馬圈地這條路能走通。

我們通過一個戰爭案例,解釋切入點市場對于SaaS的必要性。

諾曼底登陸是二戰史上最偉大的戰役之一,盟軍在這場戰役中,投入的總兵力達300萬人。人數雖多,卻也無法一舉攻克德軍的海岸防守;于是,盟軍采用了登陸的策略。這場戰役的打法,是依靠17萬士兵搶灘登陸成功,并建立灘頭陣地,然后以此為基礎逐漸擴大攻擊范圍。直到后續部隊對德軍發起攻擊,解放了被德軍占領的大片領土。可以說,如果沒有成功的搶灘登陸,盟軍的反攻根本就無法實現。

諾曼底登陸的成功案例,如果放在目前的SaaS領域,說明任何SaaS都必須找到切入點市場,從而實現快速突破。當然,這個切入點市場可能開始時很窄,但可以通過向相鄰的市場擴展,最后進入整個目標市場。比如,從“初中語文”這個細分領域開始,最后進入初中教育市場。

我自己也有一個關于切入點市場的案例分享。若干年前,我們公司開發了一個稱為“主線”的產品,我們認為它對所有的行業都有用。的確,使用過的用戶都很喜歡這個產品;但是,產品出來之后的兩年,始終是叫好不叫座。

在一個偶然的機會,一家建筑施工行業的用戶邀請我去他們公司交流。過程中發現,這個產品是施工管理業務領域的核心需求,而市場上還沒有更適合的產品填補這一需求空缺。

很快我們就在這個行業領域打開了市場,后來通過選擇其它的切入點市場,主線又進入了不少行業和細分領域。

很多人問我:諸如Slack和Zoom這些市值百億美金公司的產品,技術實現也不難,為什么復制到國內沒有成功呢?我的回答是:可能因為你沒有復制它們的市場切入方法。

這說明規模化的裂變,是從最初的切入點市場開始,而不是跑馬圈地的結果。

不過,對于互聯網大廠來說,只要能看到的市場都想一把拿下;恰恰是小公司由于資金不足,反而會選擇一個較窄的切入點市場。

04 可獲得的目標客戶

選擇切入點市場的本質,就是選擇一個可以快速獲取的客戶群體。我們以釣魚為例,一個池塘中最好都是同一種魚,比如說都是草魚。這樣的好處是,只需要擁有釣草魚的經驗,使用同一種誘餌,用同一種釣魚技巧,釣魚的效率肯定會高。

我們希望的切入點市場的客戶特征與之類似:

(1)市場中的客戶都購買類似的SaaS;而不是買什么的都有,或者根本不想買任何產品的人混雜其中。

(2)市場中的客戶期望產品以相似的方式提供價值;這樣銷售就不用費力說服客戶,可以用相同的方式向不同客戶銷售,而不會降低銷售效率。

(3)因為圈子不大,市場中的客戶容易形成口碑效應,比如轉介紹。

(4)最關鍵的,這個切入點市場的客戶,資金必須寬裕,否則就成了科技扶貧。

(5)深刻理解和熟悉目標客戶的習性,創始團隊對聚焦領域的經驗豐富和充滿熱情。被公司安排去做一個產品,與出于熱愛和喜歡的狂熱創業者,結果完全不一樣。

現在再以這個角度看大廠的SaaS,顯然是沒有定位到清晰的目標客戶群體;潛在的客戶再多,如果不能快速獲得,也是等于零。就像是一個釣魚新手,來到一個什么魚都有的池塘;能否釣到魚、能釣到多少魚,基本憑運氣。

假如大廠也按照切入點市場來做的話,那么100人的公司與1000人的公司,在取得成功的可能性上,并沒有太大差別。也就是說,相對于小型SaaS公司,大廠并沒有絕對優勢。

從整個互聯網領域來看,大廠確實更容易成功;但在SaaS領域,可能是個例外。


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