企業服務增長之道(5):怎樣才是提供定制服務的正確姿勢?
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2020-12-15 12:29    文章來源:謝秉航
文章摘要:老話說的好,沒有糾結過做不做定制,不足以言企業服務

老話說的好,沒有糾結過做不做定制,不足以言企業服務。

做定制,是企業服務業內經久不衰的老話題。總有人會認為,在一個階段內,對于做不做定制,怎么做定制,已經形成了非常明確的結論。但過了一段時間,做不做定制,怎么做定制,又會出來新的疑問和挑戰,之前的結論可能又被推翻,新一輪的討論又熱鬧起來。縱觀多少風頭正勁的企業服務SaaS公司,無論它當初對標品的堅持有多么強烈,也一定會在某個時間節點,面臨是否要提供定制服務的選擇題。

無他,做定制,是企業服務公司永久的心魔。單看字面,心魔比心癮,強大一百倍。心癮都克服不了,罔論怎么滅絕心魔。

定制這個心魔的強大,主要來源在幾個方面。

一是大客戶的誘惑。

做企業服務,永遠需要大的行業標桿客戶背書。簡而言之,每家SaaS公司看見名頭響當當的大客戶,立刻就想上去獻上膝蓋。更何況大客戶還揮舞支票,明確指定讓你“圍繞我司的需求幫我做點小事,鈔票大大滴”。一看到這種天上掉下來的帥氣多金明事理的甲方爸爸,心花怒放都還來不及,哪還管堅持什么原則?公司要不要賺筆大錢?成功案例里要不要添加一個重磅級logo?這個行業還要不要做大做強再創輝煌?這幾個問題捫心一問,大多數企業服務團隊都會給出一個明確的答案。當然要做!

但老實說,這種類型的誘惑都還好,屬于企業服務SaaS公司面臨的第一重考驗。雖然絕大部分SaaS公司都不會拒絕大客戶的定制需求,但也還有那么一小撮耐得住寂寞、明確客戶戰略的公司會說:我們現在的產品只做標品穩扎穩打,或者我們只服務中小型公司,三言兩語輕輕松松就把這層考驗平趟而過,但更大的誘惑其實在后面。

二是對定制功能轉化到標品上的誘惑。

即便能抵擋住第一個誘惑,許多公司可能還都會保留這么一個念頭:頭部頂級客戶給我大錢讓我大干快上做的功能,以后都會成為標品的一部分,不算定制。說許多,可能都是客氣了,99%的SaaS公司在說服自己接大客戶定制時都會冒出這個念頭。從邏輯角度,這個主意是非常靠譜的。大公司都有很全面的需求,大公司都能代表典型行業,大公司的功能都能覆蓋絕大部分小公司,大干快上能夠讓產品功能迅速豐滿,客戶還給錢手把手教我做產品。千言萬語匯成一句話,這么完美的事情去哪里找?

當然了,還有第三種心態,就是成本學說——客戶給我錢,我核算成本靠譜,為什么不能做定制?標品跟定制有什么區別?就是成本的區別!很多做IT咨詢的公司也是項目制,只要客戶給得起錢,客戶要定制我就定制,客戶要私有化部署我就私有化部署,客戶要3個月上線我就算好定制人天直接開價。只要還有下一個大客戶,我組建的這個定制團隊可以交付后繼續做定制,成本能合得上。大城市定制團隊人力成本高,我把定制中心挪到中西部降低成本一樣做!該定制的部分就定制,能賺錢我就使勁賺錢!

有沒有道理?能不能抵住?是不是心魔?夠不夠強大?

其實這三種心態,是現在很普遍的三種論調——第一個唯標桿大客戶論,第二個唯產品收益論,第三個唯成本論。每一種都代表了不同階段的SaaS公司,在面臨發展時不同視角的訴求。這些選擇的背后,都代表了一種明確的利益訴求,或者說在當前這個階段,公司或者老板最想得到的收益。從業務出發,每一種論調都有它充足的理由,但每一種選擇,自然也有它的弊端。

要搞清楚弊端,有個明確的,是否你只希望,得到這一個就行?還是說,要在三種收益中做一個長遠的平衡,以滿足未來發展的需要。多數人在做選擇的時候,一定會信誓旦旦的說我現在就只要這個——但等到你回頭再看,一定會后悔當初沒有做好平衡——因為你做的是最復雜的企業服務SaaS啊兄弟!

唯標桿大客戶論沒有錯,但你需要知道,任何一個大客戶,都會卷入公司幾乎所有的資源,帶跑公司標品的方向。唯功能收益論也沒有錯,但你需要知道,很可能現在做的定制,在設計和架構上,都無法滿足移植到標品上的需求,也會給其他不同類型的客戶帶來更壞的體驗。唯成本論也沒錯,但以后公司可能越做越像一家外包公司,重復需求開發一大堆不說,員工也沒有成長,團隊越來越臃腫。

我說的都不是笑話,去問問你身邊的朋友,這些都是鐵打的事實。

究其原因,定制不是不能做,但做定制之前,要做好整體規劃,平衡好近期和長遠發展的利益。面向標桿客戶、產品功能、成本這個不可能圓滿的三角,是否要做定制,建立核心原則。而這個核心原則,其實也就八個字。

1、戰略行業

2、戰略客戶

先說戰略行業。

所謂戰略行業,也就是在做定制前,明確好自身的需要核心突破的行業到底是什么?在中國市場做SaaS,一定要明確一件事——中國市場太大,行業太多,你想做一款標品通吃所有行業,這不是一個幾乎不可能的事,而是絕對不可能的事。行業和行業之間,有很深的壁壘。你的產品能夠滿足這個行業,那么一定不能滿足另外一個行業。多年的行業積累,既是你的壁壘,也是你對其他行業不可能再從通用產品切入的門檻。行業和行業之間,還有大小之分。貴為BAT這樣的行業巨頭,在做平臺時,也盡可能選擇足夠大和發展快的大行業,而不是做所有行業。通吃行業這件事,本身就不是產品能承載的負擔,而是資本運作的需求。

所以在中國做SaaS,一定會具象到——我要滿足哪些/個行業的需求。只有在某個行業扎的夠深,才有活下去的可能。如果沒有聚焦一個戰略行業,或者說把行業屬性上升到戰略高度,做標品就是無本之木,那么做定制,就是縹緲如煙了。一定要做定制,那么在做定制之前,必須先明確,這個行業是否公司的核心戰略行業,如果根本不是戰略行業,做定制,無關乎成本,無關乎功能,無關乎客戶,只關乎意義,叫做毫無意義。戰略行業本身的屬性,會讓你的定制投入,有未來的延展。因為定制是完全依照客戶的需求去進行完成的,客戶不會考慮你的產品到底要怎么發展,只會考慮你怎么滿足我的需求。但做完以后,如果你從這里沒有抽象出行業屬性,把自己的標品在這個行業內做的更加精深,這個投入就是深不見底的。深不見底,就是沒有意義的。

有戰略行業,就一定有戰略客戶。

戰略客戶的定義,有兩層。

一是這個客戶是行業典型用戶,嗯,很可能他就是前文中出現過的大客戶。因為規模體量的巨大,他的需求就能代表這個行業內的通用標準,所以這類客戶肯定是戰略客戶。但反向的問題是,不是大客戶,就不是這個行業的典型用戶嗎?在通常的情況下,當然不是。大客戶在某種程度上代表了行業需求的典型,但也裹挾著很高的客單價。很多人把高客單價,定義為大客戶。這個定義當然是錯的。如果是一家公司定下的核心行業典型客戶,但是客單價低,這個定制做嗎?當然要做,如果都要靠大客戶來做定制拓展核心行業,這本身就是個偽命題。戰略行業拓展是你的需求,但大客戶通常是跟行業內成功案例更多的SaaS公司合作,不接小客戶的單,也意味著根本沒有進入這個戰略行業的機會。用典型客戶來定義戰略客戶,能夠不讓我們迷失在定制的客單價里,明確做定制的意義。戰略客戶,是為了戰略行業拓展服務的。

二是,這個客戶的拿下,是否具有行業里程碑的意義?換個問題問一句,如果已經接過一個大客戶的需求,做了定制。第二個大客戶的需求,你還接嗎?很多人會回答,接。那我接著問下去,第三個、第四個、第五個……第一百個大客戶的定制需求,你還接嗎?相信很多人是有答案的。如果做到第一百個行業客戶,不管大小與否,還在做定制,那么標品可能是極其失敗的,同時公司真的子啊朝著軟件外包公司的方向發展。如果前期打戰略行業,這個客戶被定義為戰略客戶,接定制是完全OK的,這個客戶提供了你進入這個戰略行業的門檻,在你并不具備絕對競爭力的情況下,讓你進入了你想突破的戰略行業,這算具有行業里程碑的意義。如果短期打戰略行業,頭部前幾大客戶,你都接定制,也是完全OK的。這些客戶的陸續交付,會塑造你在這個行業內的口碑,建立品牌效應,讓你擁有可復制的成功案例和完善產品的機會,也提供了相當的行業里程碑意義。如果你在行業內已經有口皆碑,擁有事實上的市場占有率了,再做定制,意義不大。第一,這些需求可以用標品逐漸滿足客戶的需求,第二,這些客戶做完,對你沒有里程碑的意義,在行業內沒有更進一步的市場價值。

當然,里程碑并不限于上述所講,每個公司可以定義自己的行業里程碑,用這些去評估是否值得給客戶定制。

最后說一下,定制的最終含義,或者說本質,到底是什么。

在前面的戰略行業、戰略客戶的定義上,能看到,定制被選擇作為了一個服務于戰略的、客戶的交付手段,其目的是在典型行業內有所突破,拿下成功案例,獲取更多的市場份額。從更普通的視角來看,定制和標品,其實都是兩者都是交付手段,他們只關乎一件事——生產成本。很多人認為成本就是交付成本,需要花了多少人天,把這個客戶的定制需求實現了,然后折算下工資服務器成本是否賺錢,或者虧得起多少,以此評估是否要走定制。

另外一種成本算法,則相對廣義一點。除開正式交付的成本以外,還會計算做這個客戶、進入這個行業,公司的可能遇到的機會和風險,簡而言之,評估整體的機會成本。這跟我們前面說的一致,事實上,戰略客戶和戰略行業,都是基于在戰略既定的情況下,考慮機會成本所能帶來的收益。

如果我們只考慮成本高低,企業服務SaaS公司規定好人天收費,確實可以無限制的把定制做下去。或者為了拿下這個行業執行這個戰略,所有客戶理論上都可以定制。但這條路沒有一家SaaS公司會選。為什么?因為定制成本再低,只讓你賺了開發交付的辛苦錢差價。標品成本再高,它讓你賺的是公司估值的倍數。跟杠桿獲益比起來,低成本不值一提,毫無魅力。在實際競爭中,你需要知道的是,你付出更多的成本,其實并不是用來滿足客戶——如果只是交付客戶需求,當然永遠是成本越低越好——我們付出更多的成本,目的只有兩個,一是為了更快的推進戰略,二是為了用來壓制競爭對手。而做這兩件事,是為了壟斷行業,提高續約續費——更直接點說,是為了提高公司估值的倍數,這是SaaS這門生意的本源魅力。

在這個意義下,定制就不是交付手段,而是,另外一個維度的競爭策略。

只考慮成本,成本是可以堅守的。但如果是一個競爭策略,就必須做出選擇。

什么時候用這個策略,什么時候不用。在客戶面前,如果只有標品,那么比拼的只能是標品功能滿足客戶需求的匹配程度,在這個意義上,競爭是單向的,一維的。定制則提供了另外一種可能性,把功能的加減乘除做到極致,去突破你在單向競爭中不可能獲取的客戶和市場份額。更長遠的看,定制到底是為了滿足客戶現在的需求,還是為了讓你在這個行業內,通過這個定制滿足了更多具有共性需求的用戶的長遠價值。區別在于,定制到底是是為了拿下客戶而做,還是為了維系你的已有客戶群LTV而做,這是定制作為競爭策略的核心思考。

成本的衡量,其實是最容易的。但每一次選擇,都會導致在業務暗面滋生更多的機會和風險。所以,當我們在考慮“是否需要做定制時”,不如把他換成另外一個問題——“我們靠什么競爭策略,能夠更好的提高估值倍數”。

不知道有沒有一語驚醒夢中人。


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