SaaS創業公司產研團隊的組建
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2020-12-01 18:29    文章來源:SaaS產品說 李東林
文章摘要:在這個信息光速傳播的時代,信息越來越透明,信息不對稱的現象大幅縮減

在這個信息光速傳播的時代,信息越來越透明,信息不對稱的現象大幅縮減。SaaS創業公司的成功與否很大程度上面取決于產品的口碑,靠忽悠以及關系越來越難行得通了,最后我們發現干掉忽悠的不是法律和道德,而是互聯網。

事業也好,工作也好,最終成功與否的決定因素在于人,所以SaaS產品公司的產品團隊對于公司的價值不言而喻。在核心人才缺失的時候,不要輕易開始SaaS的創業,掉下坑去了要爬起來就很難了。

一般來說,B端產品的產品,研發周期以及難度要比C端大不少,特別是產品以及客戶后期維護成本會很高。
實際上B端產品的架子沒有搭好,后面每增加一個客戶,都是大大增加后續維護的無形成本的,所以這也是很多傳統軟件公司陷入泥潭的原因。因為有一定量的客戶存在,重構難度大,也不能輕易的推倒重來,陷入不能進不能退的尷尬狀態。從某個意義上面來說,這些客戶已經成為了負資產,最后公司因為客戶多把自己拖死了,這個結論是不是很搞笑?但是這個確實是很多公司的現狀或者未來。

關于SaaS創業團隊的組建以及日常管理,筆者有一些小的Tips,大家可以參考一下。

1: 根據公司的業務以及階段,來定義團隊的MVP。 

如產品管理一樣,在設計和搭建一個團隊的時候,也需要定義團隊的MVP組織架構。
基于公司的業務以及發展戰略,確定產品線,產品線的大致發展路徑以及前后端合適的技術選型。基于此,來定義公司當前的產研團隊的MVP架構。 

2: 組織架構中,先要找好骨架級別的人員。

  • 找到合格的Leader。

俗話說,兵熊熊一個,將熊熊一窩,當一個團隊缺少合格的Leader的時候,這個團隊基本上是廢的。所以在組建團隊的時候,優先先找到每條線合格的Leader,早期團隊的Leader可以更多需要偏業務能力,團隊大了之后,需要的Leader更多朝管理能力傾斜。
先找到合格Leader再進行擴張,如果實在沒有辦法短時間內找到的時候,就先將團隊做小,否則會造成大量的浪費,后面補救的工作量也會比較大。 

  • 找到核心技能的人才

優秀的產品經理,產品業務架構以及功能架構師,數據架構師在SaaS業務中不可或缺,如果前期找不到,也需要有這種技能的顧問,這種都是SaaS產品的基建人才。 

對于B端產品來說,產品定位,產品業務架構,產品功能架構,數據庫定義的架構師是非常重要的。在產品正式開始開發之前,最好團隊里面有可以承接起類似作用的角色,否則不要輕易開始或者輕易擴展客戶,做的越多,客戶越多,都有可能是公司后面的枷鎖。 

3: 通過合適的測評進行人才篩選

無論多么忙,無論多么緊急的找人,進人這一關必須要嚴格把關,對于產品,設計,前后端開發工程師,測試工程師,都需要定義一套合理的測評流程。很遺憾的是,筆者在國內沒有見過專業的SaaS產品技術人才的測評公司,所以大多數公司需要基于公司的情況自己來定義不同崗位的測評流程。 

關于產品這塊,邏輯思維,業務理解能力,溝通表達,協調能力,分析以及抽象能力都很重要。可以一部分出筆試題目考試邏輯思維,然后在面試中可以通過一些典型的案例的分析設計考察其溝通能力,抽象以及分析設計的能力。

對于前后端工程師來說,一般應該有筆試題目,上機測試以及面試,用一套筆試的題目考察其邏輯能力以及基本功。筆者曾經看到過國外的一個網站叫做triplebyte.com,其測評的題目是很不錯的,筆試中更多考察基本功,上機考察快速以及優秀的代碼能力。 

對于B端產品技術人才來說,我覺得可以挑選一些上學的時候語文以及數學能力比較強的人,這二門功課的能力基本上確定了B端產品技術人才成長的天花板。

4:用更多的代價招聘優質的員工 

一個好的工程師抵三個或者更多一般工程師,不合格的工程師承擔關鍵任務的后果是毀滅性的,這個在B端產品中的體現尤為明顯。作為B端產品這種類似搭高樓的工作,寧可用1.5倍以上的工資找一個優質的工程師,也不要拼湊大量不合格的工程師。
另外,很重要的是,優秀的人會吸引優秀的人。

5: 注意人才的梯度

每條線一般需要有幾種角色,Leader,資深的可以作為Mentor的工程師,一些優質有潛力的初中級工程師,這才是一個健康的可以快速成長的團隊。另外,在年紀分布上面,22-27,27-32,32歲以上,也需要有合理的配比。
一個團隊極大比例的初中級工程師,以及團隊過于老化,或者過于年輕化都不是非常健康的。 

6: 組成敏捷的小組,產品線以及職能線雙線匯報制。

敏捷的開發模式目前是證明是非常有效的,組織架構方面,可以采用實虛二條線的匯報方式。虛線是敏捷小組的產品線,實線采用職能線的匯報方式,通過敏捷開發管理的工具來降低溝通日常溝通成本,以及提升效率。

7: 態度比能力更重要,快速淘汰不合格或者消極的人 

態度重要,還是能力更為重要。筆者看來,很多時候態度是1,能力都是后面0的事情。
在創業公司中,對項目認可以及投入,很多時候比能力更為重要。態度一旦出現問題,不要抱太大奢望,盡快淘汰掉。筆者的經驗,基本很少有轉變的可能,即使通過溝通一段時間轉變了,也會出現反復。 

在一個團隊中消極負面的人剛開始即使是少數,但是很容易像瘟疫一樣傳播, 快速處理,是對團隊以及公司的負責。

8: 建立積極,成長的文化 

創業的目的是什么?在筆者看來,天天把情懷和理想掛在嘴上的創業者,十有八九,非傻即騙。公司的目的除了創造社會價值之外,筆者非常認可稻盛和夫的一句話,創業是為了讓員工獲得物質以及精神的雙重收獲。建立積極,成長的文化,讓員工成長和收獲是非常重要的,在團隊管理中有幾個動作可以參考下: 

  • 設立工作的原則以及規范


在產品團隊里面,應該將每類工作盡量制定相應的原則以及規范,讓大家來共同遵守。
比如說產品和技術Backlog優先級確定的原則,交互規范,UI規范,代碼規范,數據庫設計的規范等等,這些規范以及原則可以讓全員參與制訂,不斷迭代以及優化,便于大家統一認識以及減少溝通成本。 

  • 慶祝小勝,執行小罰


團隊需要盡量高頻的慶祝勝利,每次迭代成功按時發布,每次產品數據有一些突破的時候,要刻意進行有一定儀式感的慶祝。對于一些低級的bug,可以采用小罰的方式,比如說給團隊發紅包的方式。產研團隊很難用傳統的KPI來進行管理,但是也需要避免做多做少,做好做壞一個樣的文化。

  • 高質量的分享,交流會。


每條職能線,筆者強烈建議每周就一些關鍵的問題,可能是某些產品需求,產品設計,技術方案,也可以是一些比較虛的文化問題。
每周至少組織二次左右高質量的討論會,讓大家都參與進來,高質量的分享交流會讓團隊更加緊密,也會讓大家學會從多個不同角度來進行思考。可以買一點零食水果大家圍坐在一起討論,討論尋求每個問題的最佳解決方案。 

最后,團隊也是產品,而且是公司成功最重要的產品;拉新,留存,活躍的方法都很重要。


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