To B 的生意會好嗎?
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2019-12-17 10:34    文章來源:ToBeSaaS 作者:戴珂
文章摘要:你認為呢?

埃森哲在最新發布的一份 2015-2018 研究報告中提到:「有三分之二的中國企業,對 IT 的投資回報不滿意」。

這也在意料之中,因為中國企業對 IT 的依賴度不高,缺乏內生需求;所以整個 IT 行業并不像表面看到的那樣景氣。

這雖不會給傳統 IT 服務商帶來影響,但會給 ToB SaaS 服務商帶來嚴重威脅:至少三分之二的客戶續費無望,ToB 的前景看起來并不樂觀。

在這樣的 IT 行業大背景下,雖然 ToB 顯得有些生不逢時;但我們還是想知道:ToB 的發展是到了窮途末路、還是有希望走出自己的獨立行情?

這將涉及三個議題:
為什么說:不是所有的 ToB 都能成為生意。
實例揭示:只有價值實現的 ToB,才可能成為一個好生意。
機會發現:總說 ToB 有機會,它們究竟在哪?

01

不是所有的 ToB 都能成為生意

一門生意之所以能成立,其根本是價值存在,ToB 生意也不例外。

對普通生意來說,生意的基礎是使用價值;而對于 ToB 來說,生意的根本是業務的應用價值。

「對 IT 的投資回報不滿意」,可以解讀為兩個意思:一、系統沒什么用處;二、有一些用處,但不值得花這么多錢。用經濟學語言講,是產品的使用價值和認知價值的問題。

也就是說,業務的應用價值缺失,導致 ToB 生意很難成立;而認知價值的差異,則會直接影響 ToB 的交易。這是 ToB 基本的生意邏輯。

事實上,大多數 ToB 的失敗,根本原因就在于沒有理解和提供業務的應用價值。一個蹩腳的生意就是「沒什么用的東西,誰會花大價錢購買」?

雖然所有 ToB 公司都口口聲聲說為客戶提供價值;具體講究竟能提供什么價值?則很少有人能說得清楚。

價值從來不是一個空泛的口號,客戶的業務應用價值,需要以恰當的產品為載體。而 ToB 生意的成功基礎,取決于兩個重要原則:你認為的價值是不是真價值;將價值成功注入產品和服務。

行業里已有一些要遵守的基本規則,以確保上述兩個重要原則的落實,比如:

只有關鍵和重復性的業務,才有使用軟件的必要
要求產品與業務規則嚴密契合,不能模棱兩可和畫蛇添足
必須構成完整的業務,輸出結果具有唯一性和準確性
業務顆粒度與邊界嚴格定義,不做個性化開發,不過度依賴咨詢
 … …
看似非常簡單的幾條規則,其實每一條都對應深厚的行業內容、專業知識和產品經驗。

02

只有價值實現的 ToB,才可能成為一個好生意

構建應用價值確定了 ToB 的生意方向;而落地和實現應用價值,則是 ToB 變現的唯一途徑。

與其它生意一樣,選擇「做什么」是決定 ToB 生意的關鍵一步,例如「關鍵和重復性的業務」,才可能是企業的必需。

生意上的「做熟不做生」原則,同樣適用于 ToB 生意。跨界的困難在于:既不熟悉行業的應用價值、更缺乏價值落地和實現經驗。

這個原則在成功的 ToB 公司創始人身上,已經得到了充分的印證:他們只是把自己熟悉的東西,用 SaaS 重新做了一遍而已。

從 ToB 生意的選擇到落地實現,主要有三個途徑:
對標美國領導性 ToB 公司
通用型協作工具
細分的業務應用
對標美國領導性 ToB 公司

受美國 SaaS 市場的刺激,一些 VC 更愿意對標那些有高估值的 SaaS 公司,比如對標 Salesforce 的 CRM、對標 Workday 的 HCM 等。

這樣做的好處是不用重新架構業務、而直接復制現成的方案。但是,其問題也顯而易見:對應到中國企業市場,這些系統級的業務落地有較大難度,從關鍵業務到應用目的,都存在較大的認知偏差。

它們在歐美表現為企業的剛需(關鍵業務),是因為這類系統級的服務,在歐美是公司架構一個不可分割的部分;是「公司」在使用系統,而不是具體的業務人員。

這個邏輯在中國中小企業很難成立。首先是概念中的關鍵業務并不一樣:CRM 應該是給銷售人員用的,HCM 應該是給 HR 用的。其次,關鍵業務不同,導致預期目標也不一樣;企業就會認為軟件不好用、甚至是沒什么用,帶不來可見的效益。

即使客戶訴求與系統目標一致,也還是需要借助咨詢力量,即先建體系再上系統。這更像是傳統軟件業務,與 SaaS 要求的生意效率存在矛盾。

這并不是說系統性 SaaS 服務完全沒有機會,實際上國內一些大型企業已經開始業務的云轉型。它們的企業管理水平已能與歐美企業看齊,關鍵業務和目標預期也比較相近,在實施 ERP 基礎上產生更多的管理訴求。

拿我做過的客戶來說,包括:中國普天、華北制藥、神州數碼、南天信息、科大訊飛、偉仕佳杰等大型集團公司,它們的高層業務架構清晰、業務目標非常明確,實際的業務顆粒度較大,從某種程度上來說,比中小企業更容易落地。

通過拆分關鍵業務和抽象業務模型,提高實施效率,來解決 ToB 的生意效率問題。練不成這個能力,它們就還是個軟件項目;雖然穿了新鞋,走的還是老路。

通用型協作工具

團隊協作產品是 SaaS 切入 ToB 的主要入口,因為無需熟悉具體業務,又有成功的對標:從最初的 yammer 到市值過百億美金的新貴 Slack,因此國內形成扎堆兒的局面。

這類面向工作者的 SaaS 工具,容易被年輕一代所接受,有一定的應用價值。但觀念上被認為應該是免費的才對;雖然開始最早,但作為一個生意卻沒有真正做起來。

至于不成功的原因,一般認為是產品體驗不夠好,實際上并不是這個原因。真實的原因還是業務的應用價值不夠高,因而在企業里沒有能扎根的生命力,放棄的成本低。

那 Slack 為什么就行呢?實際上,Slack 從未把自己定位為一個純粹的協作工具,而是知識聚合+業務集成。比如,從下圖可以看出:它可以集成所有主流的市場應用(Marketing App),這個能力才提升了它的應用價值。

說到扎根能力,需要擔心的不是 Slack,而是那些被它集成的業務:不滿意這個?點幾下鼠標就能換成另一家的應用,還提供了數據遷移工具呢。

現在你可能會明白,一個純粹的協作工具,的確沒多大應用價值;但關聯業務后就完全不一樣了。替換剛需應用的成本很高,而且可能招致用戶內部的反對。

細分的業務應用

由于 ToB「大賽道」的落地困難,資本開始關注和投資于細分業務領域。比如對標 Hubspot 的市場智能,對標 DocuSign 的電子簽名,對標 Concur 的差旅報銷,對標 Intuit 的財稅服務等等。

這類業務應用的特點是規范性好,因而容易做成標準化的 SaaS 產品。

ERP 系統既無法涵蓋、也做不到這種業務顆粒度,這給 SaaS 留下很大的發展空間。事實上,絕大部分美國 SaaS 公司(Solution Vendor)處于這個層面。每個非常窄的業務領域都分布著數家、數十家的 Solution Vendor,只是它們體量不大,沒有那么高的知名度而已。

這類應用在國內會遇到兩個主要障礙:首先是缺少 SaaS 生態的配合,獨立的業務價值發揮受限;其次是與國內軟件的集成復雜,這也是 SaaS 發展必須經歷的過程。

這類細分業務應用直接來自于實際業務,應用價值很容易被用戶理解和接受。如果不是這樣,可能選擇了非關鍵業務或低頻業務,或者根本就是想象出來的業務。

03

總說 ToB 還有機會,它們究竟在哪?

十五年 ERP 顧問經歷,使我逐漸認識到:整個 ERP 理論體系和系統業務架構,與中國企業信息化訴求存在很大的錯位。

首先,ERP 著重于業務的流程和控制,依靠子系統之間的剛性集成,實現業務的端到端。其次,業務的顆粒度非常大,都在子系統級別而不可細分;依靠錄入或導入數據實現業務數據的處理。

這個理論和業務體系,幾十年都沒有變過;同時民間還流傳著「不上 ERP 是等死、上 ERP 是找死」的名言警句。

這么多年過去了,上了 ERP 的大部分都還活著;而沒上的也沒都死掉,有的活得還更好。這說明 ERP 只是業務管理的支撐工具,還沒有重要到決定企業的生死;ERP 理論構建了企業服務的基礎系統框架;ERP 還沒有完全覆蓋和落地到終端業務;業務體驗不好,自動化和智能化程度低。

問題就是機會,這讓我們看到 ToB SaaS 存在一個增量市場和蘊藏的機會:

ToB 的市場機會:仍然有大量的低顆粒度關鍵業務和商業領域,ERP 沒有覆蓋和滿足。

系統化向生態化轉變機會:拆解系統性業務形成 SaaS 的生態,以取代 ERP 的單一系統業務結構;數據在 App 之間的按需消費模式,代替子系統的剛性集成和互聯互通模式。

更多公司參與機會和形成良性競爭:業務的顆粒度將縮小到細分業務的 App 層級,不同業務和同一業務,都將由無數家 SaaS 公司提供,通過簡單操作就能實現相互間的業務組合與替換。

提升企業用戶體驗:使用體驗差不是 ERP 的問題,因為那時還沒有互聯網和 SaaS。

IT 投資觀念的轉變:ERP 是企業購買的 IT 資產,而 ToB SaaS 只是一個企業服務消費,能讓更多企業消費得起的 ToB 服務。


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