如何通過一個指標提高銷售管理效率?
11124
2019-07-30 16:57    文章來源:SaaS白夜行 吳昊SaaS
文章摘要:

微信圖片_20190730165351.png

來源/微信公眾號:SaaS白夜行(SaaSKnight)

作者:吳昊

作者介紹 - 吳昊,多家 SaaS 公司常年戰略及營銷顧問,SaaS 系列文章作者,目前在撰寫一部 SaaS 創業書籍。我的每篇文章都來自 SaaS 公司實戰中的困惑,并基于我的經驗和思考給出解決問題的思路。解答未必全面,歡迎大家在文末留下自己的疑問或建議,我的新書將因此獲益,由此也能幫到更多的 SaaS 創業團隊。
 
一家年營收幾百萬的 SaaS 公司,有 3 個業務員,其中一位業績不錯,有時候在 CEO 和產品負責人的幫助下能開大單,但也有時候沒有業績;而其他 2 位則還欠缺見到客戶的門道。
 
一家年營收幾千萬的 SaaS 公司,商機幾乎完全來自線上,銷售部門人月單產很高,但不知道成交到底是自然轉化的,還是銷售促成的?
 
一家年營收過億的 SaaS 公司,商機基本依賴銷售自開拓,每月都是幾十個老業務員出業績,新人換了一波又一波卻留存不下來,士兵數不增長,業績增長目標成為無源之水......
 
這些困惑,按照我在「SaaS 創業路線圖(39)可復制的市場成功」中提出的方法,都是可以通過標準化銷售打法和復制團隊的套路來解決。
 
但從「可復制的成交(標準銷售打法)」到「可復制的人才(招聘、培訓)」,再到「可復制的團隊」,這個過程需要 6~18 個月的時間,算是中長期的解決之道。
 
如果咱們目前的銷售管理水平還處于我上面 3 個例子的水準,我建議可以考慮先從一個較為簡單和見效快的方法著手:抓一個關鍵指標。
 
一、找到關鍵指標
在我的系列文章「SaaS 創業路線圖(53)如何制定銷售目標?」提到過,從客戶來源分,SaaS 公司可以分為三類:客戶主要來自銷售自開拓、主要來自市場線索、兩個來源較為均衡。我主要談前 2 類,第 3 類的方法會更復雜一些,但原理一致。
 
A、以銷售自開拓客戶為主的公司
這類公司的銷售業績公式:
新購業績 = 成熟士兵數 x 成熟士兵月均單產(人效)
這種類型的公司銷售 VP 應該非常重視「成熟士兵」的數量。
 
我們假定該企業的銷售有 5 個環節:找客戶資料—電話邀約—拜訪—提案—成交。從微觀視角,可以看到一個銷售漏斗:
成交客戶數量 = 提案數量 * 提案成交轉化率
而 提案數量 = 拜訪數量 * 拜訪提案轉化率
 拜訪數量 = 電話邀約數量 * 邀約成功率
 電話邀約數量 = 客戶資料數量 * 客戶資料有效率
 
以上 5 個粗體部分都是可以管理的數量指標。
 
那么一個公司應該選擇哪個指標作為關鍵管理指標呢?
 
這與產品及客戶、業務流程、組織特性有很大關系,各家有各家的選擇。選擇關鍵指標,我們要有「重要性」、「易操作」、「易復核」三方面的考量。
 
如果是以面銷(當面拜訪客戶)為主的團隊,我經常建議抓「拜訪量」指標:
1、重要性高:「拜訪量」是面銷團隊的關鍵環節,可以說是最重要的過程指標;
2、易操作:現在外勤管理 App 很多,只要執行力沒問題,數據是可以準確得到的;全公司各個團隊的「拜訪量」數量在系統里一目了然;
3、易復核:無論是基層主管、還是公司銷售運營部門,都很容易抽查、復核該數據的準確性。
 
B、以市場線索為主的公司
這類公司的銷售額公式為:
新購業績 = 有效市場線索的數量 x 線索成交轉化率
 
做了這個公式拆分之后,銷售部門的任務就很清楚,就是設法提高「轉化率」;而市場部門的職責同樣清晰,就是「提高有效線索的數量」。
 
這句話看起來簡單,但我看到很多公司在實際運用中錯漏百出。
 
開篇第 2 個案例中的公司,考核銷售就只看銷售業績。從低到高的業績還對應從低到高的提成比例。這里帶來的問題是,團隊及個人的「業績目標」、業務員個人「提成收入」這兩個重要的管理標的都指向同一個方向,就是「銷售業績」。
 
但一個以市場線索為主的銷售部門,最應該管理的是「(有效)線索轉化率」。
 
我們至少應該把「轉化率」作為與「銷售業績」同等重要(甚至應該是更重要的)管理指標。
 
這里也涉及到一個管理指標體系的問題,我們要有「均衡」的概念。如果沒有相對制衡的 2 個指標,只強調一個「業績」指標,很可能這個團隊會發展成為只看業績、不講團隊、經常為了利益吵地面紅耳赤的「獨狼」組織。
 
如何均衡呢?還是以這個例子往深里談。
 
在以市場線索為主要客戶來源的公司中,如果只對業務員考核銷售業績,業務員就會想方設法多占有更多的線索和客戶,甚至某個成交是別人的功勞,自己由于擁有報備權也要想方設法去分一杯羹。
 
在均衡的設計下,則是另一個圖景:一個業務員要想方設法完成自己的業績目標,例如 10 萬;同時要考慮自己的提成比例(例如轉化率 5% 及以上提成 10%,5% 以下提成 6%)會影響個人收入。這樣他就會綜合考慮,領線索到一定數量就不再申請,而把機會讓給客戶數量不足、還有更多精力的同事。
 
具體操作會比這復雜,例如還要考慮團隊負責人的核心指標是什么?如何管理?這里舉個例子是為了講清楚原理。
 
二、定義關鍵指標
「無文字,不管理」。一個指標確認下來后,一定要用準確的文字描述清楚、避免未來無意或惡意的歧義。
 
例如「轉化率」,要說清楚分子是什么、分母是那個時間范圍內獲得、獲得途徑,甚至列明該「時間」采用運營系統中哪個時間字段?如果說到「續費率」,要說清楚是「金額續費率」還是「客戶數續費率」?是否刨除某部分特殊客戶?等等。
 
三、征集意見及宣傳
一個好的制度,應該是受到大家擁護的制度。
 
制度的設計,先是從上到下的全局考慮,然后是從下到上的意見反饋,最后綜合考慮到各方意見設計出可操作、可衡量的方案。
 
這個征集意見的過程,也是宣傳的過程。盡量讓相關管理層和大部分同事參與進來。有時候反對者要的不是意見被采納,而是過程中得到尊重。
 
雖然這會消耗一些時間,但能一次成功落地才是高效。
 
四、數據的獲取
如何保證能夠較低成本地獲得指標數據?
 
這當然需要組織保障,每個數據節點上有一位明確的責任人。
 
我不建議為一個新管理舉措上一套復雜的系統。我是學「管理信息系統(MIS)」科班出身的,在這個領域,大學教授給我最深刻的認知就是:不追求新技術,能實現同樣效果的老技術方案更穩健。
 
也就是說,初期能用 Excel 解決的,也沒有必要上系統。當然,如果現有系統就能提供指標數據,當然更方便。
 
五、指標的使用
上了新指標,管理者肯定會想馬上把它放到 KPI 中,與薪酬掛鉤。但我不建議這樣做。
 
第一,新指標也需要建立「基線」。例如,拜訪量多少合適?是每周 3 訪還是每周 5 訪?這個需要一段時間積累。
 
第二,新指標的使用對團隊有個適應過程。
 
第三,凡是與錢掛鉤的指標,都可能會被人為扭曲。
我以前帶大團隊,也考核過程指標——當時每人 1000 元行動底薪與」拜訪量「掛鉤。結果呢,只有 100 人時還好辦,可以高要求;團隊有 1000 人時,因為涉及到團隊成員的個人收入,團隊負責人們就手軟了:無效拜訪也算進來、拜訪老客戶的算到拜訪新客戶里......
 
結果是,反而拿不到準確數據。某些團隊拜訪量月初已經出問題了,月底看業績才被發現。
 
在管理中,與個人收入掛鉤的激勵方法都是很硬的,除此之外還有很多「運營」的方式可以做,包括「排名」、「積分」和「榮譽勛章」。而這三樣也是一個電子游戲中最主要的 3 個激勵手段,經常玩游戲的同學可以放飛一下。
 
最后,建立了指標基線(數值),指標就可以用到管理的各個環節。
 
有這樣一個關鍵指標,總部就能夠管理多個分公司、管理上百個分布在全國各地的團隊,及時發現問題,給出解決方法。也同時降低了管理難度,也提高了復制管理者和團隊的速度。
 
當然,建立更全面的指標體系,還有一個更漫長的過程。「SaaS 創業路線圖(二)」中的第八階段描述過。至于建立指標體系的過程,我今后的系列文章再講。
 
 
后記:
人性趨利避害,這是很正常的。
 
(在這一點上,我覺得英文詞「nature」很傳神,可以翻譯為「自然」,也可以翻譯為「本性」,就是「自然如此的特性」。)
 
人類商業社會的偉大之處在于:每個成員在追求個人利益的同時,也實現了社會價值。正如亞當·斯密在《國富論》里所說,一個面包師凌晨起床辛辛苦苦地做面包,不是為了幫助別人,而是為了養活家庭;但他的勞作卻在客觀上幫助千百人吃上了香噴噴的面包,實現了社會價值。
 
人類社會的機制是幾萬年進化出來的,有錯的部分也會被自然法則削去。而我們在公司里設置機制時,更要考慮「人性」:令每個人都得到正確地引導,幫自己成功的同時成就公司。
 
我們常說,沒有壞的員工,只有壞的制度。如果公司里人人自私自利、侵害公司利益,那也許是公司的機制(進而造成文化)出了問題。


版權聲明:

凡本網內容請注明來源:T媒體(http://www.279457.tw)”的所有原創作品,版權均屬于易信視界(北京)信息科技有限公司所有,未經本網書面授權,不得轉載、摘編或以其它方式使用上述作品。

本網書面授權使用作品的,應在授權范圍內使用,并按雙方協議注明作品來源。違反上述聲明者,易信視界(北京)信息科技有限公司將追究其相關法律責任。

評論

(^ω^)MG艺伎故事首页 上海晓游棋牌官网下载 三肖必中特马 吉祥棋牌游戏大厅官网下载 白城麻将免费下载 广西体育彩票十一选五规则 福建快三专家推荐号 四川7乐彩开奖结果 中国福彩官网app 在线卡五星麻将 武汉赖子麻将app 网络捕鱼排行榜 互博真人百家乐赌博 上海快三基本走势图 浙江20选5开奖结果 赌场游戏必赢技巧 麻将技巧视频教学必赢